干部的培养与选拔,HR最应该从这里入手
来源:互联网 日期:2020-06-16 浏览 178 次
上周,有幸向一位经营企业多年的前辈请教,聊到选拔团队主管的话题,他突然痛心疾首地说: “越是在顺风顺水、快速扩张的时候,越要抓好团队建设,否则后备力量跟不上,只能‘矮子里面选将军’,很快就会增长乏力。
一旦人选错了,眼看着机会在你面前,有钱你都抓不住!这种痛苦你感受过吗?” 

干部管理,HR的无奈


中国古代有“千军易得,一将难求”的说法。

吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中也认为,让合适的人上车,比确定行驶方向更重要,因为合适的人上车之后,才能为车指引正确的方向。

但是没有亲身经历过教训,我们不会有痛彻的领悟,往往被短暂的胜利冲昏头脑。 
人力资源部门在干部管理问题上,往往也是有心无力:
在干部选拔上,HR难以全面细致地了解每一位员工的详情,只能通过定期的盘点来了解;部门内的评价往往只关注业绩好不好、当前工作能不能胜任,忽略了价值观与面向未来的胜任能力。 在干部培养上,不同于新员工培训或业务技能培训,HR并不清楚干部培养具体要如何开展,大多是在市场上采购相关课程,或委托给第三方咨询公司。 

干部培养:三个特效方式

 HR要做干部培养,可以从下三个方面重点着手。 1、压强式的考验所谓“压强式考验”,就是要在日常工作中,有意识地设计一些压力大、时间紧、任务重、不容易(但并非不可能)的事情来,让他扛一扛。 当一个人突然面对这种挑战的时候,会有什么样的反应呢?
第一种是扛不住压力,以辞职、转岗等方式逃避离开,只要担子不在自己身上就行; 第二种更可怕,只做浮于表面的工作,只做向上汇报的工作,能应付就应付,能拖延就拖延; 第三种是真抓实干,迎难而上,虽然最终结果和进度可能由于各种原因不如人意,但是他的认真负责、尽心尽力大家有目共睹。 第三种才是我们说的“能扛事”的人。 2、跨领域的成长干部就如冲锋陷阵的先锋官。 既然能成为先锋官,说明身体素质和战斗技能应该是他的强项,但是作为将军,还要学会征集粮草、招募兵员、组织训练、军官考核、排兵布阵、内外关系协调等等;
而这些内容,光靠看书、听课是很难真正学会的。
必须到岗位上实践一段时间,才能知道这项工作的职责、流程、标准、要点、难点等,这就是干部的“跨领域成长”。 越是大型的企业,越是更高层级的岗位,越需要能够统筹全局的人才,包括不同区域市场、不同业务条线、不同价值环节。 在华为总干部部和小米组织部的设计中,有两条共性特征:
1)总部设在集团层面其背后的原因之一,就是为了打破部门之间的壁垒,既能防止“上下隔离不识人”,不知道谁是好苗子,又能避免“你我区分不放人”,团队主管藏私、舍不得人才流出。
这样才能真正做到全军一盘棋。 2)关注到个人结合个人对职业发展的想法,针对性地设计“往哪个领域”成长。
除了我们通常说的轮岗之外(因为实践中轮岗的实施成本还是比较高的),还可以采用每周安排固定时间兼岗、参与到特定项目之中、承包部分工作、拜师傅学手艺等具体形式。 跨领域成长的时候,也是我们进行压强式考验的契机,二者一体两面。 3、培养卓有成效的习惯德鲁克在《卓有成效的管理者》中写到:卓有成效是可以学会的,它是一种习惯,是不断训练出来的综合体。 我们所说的各项能力,例如快速学习能力、信息收集能力、问题分析能力、组织协调能力、时间管理能力等等,本质上都是我们思维习惯、行为习惯的结果。
所以,人力资源部门开展干部培养工作,核心在于帮助他们养成更高效的习惯。  1998年,华为与IBM合作的“IT策略与规划”项目,难点不在于定流程、定标准,而在于打破原有习惯、建立新的习惯: 
能不能扛住抵触情绪?能不能看淡流言蜚语?能不能勇于削足适履?这才是最困难的部分。 一方面,我们可以像泰勒研究怎么“搬砖”更高效一样,分析那些做得不错的人,他们的思考、做事的习惯是什么样的,最好可以结合具体情境,可能就是某个细节的差别,造成了结果的巨大不同; 另一方面,我们可以引导学员,去关注自身习惯、去对比分析、去复盘反思,找到自己可以改进的方法或细节,并且在日常工作中,通过持续强化的榜样示范、危害警示、物质激励、解锁荣誉、过程监督等方式,督促学员反复练习,最终成为一种条件反射般的习惯。 举个生活中的例子:怎样才能让一个人戒掉开车玩手机的习惯呢?
我们可以反复跟他讲道理,也可以在每天晚上放一段车祸视频给他看,还可以在车子里专门设置一个不容易够到的地方,每次上车时监督他把手机放进去等等。 还有人提出了一个“釜底抽薪”的建议:每次手机充电不超过30%,让他在上班路上不敢玩。

干部选拔:两项重点考察

 干部选拔可以重点关注以下两个方面。 1、关注他过去的行为,注重分析这些行为体现了什么样的价值观干部选拔过程中,除了关注“往期业绩”、“专业能力”、“管理能力”之外,我们都会强调“价值观”这个维度。 在阿里,对“六脉神剑”价值观的考核占了一半的比重; 在另外一篇文章里也看到,字节跳动创始人张一鸣认为,选择越高级、影响越大的人才,越要看一些基本素质,例如理性、逻辑、修养、企图心、自我控制力。 那么这些“冰山下”的价值观或基本素质怎样才能看出来呢? 只有通过他过去的言行举止来判断,所以人力资源部门在开展人才盘点的时候,除了请评价者给出评价之外,是不是也可以请他回忆一下,具体是由于什么事情、什么行为表现,让你得出了这样的结论呢?
有理有据,有案例有情境,也方便被评价者做出改变。 2、关注他对未来的洞察,判断是否可以带领团队前往正确的方向我们参加过很多企业组织的晋升述职,其中有一项内容叫做“工作规划”:假如你晋升成功,在新岗位上计划如何开展工作。 之前有一位实习生,非常不理解这部分的用意,觉得每个人写的都很笼统,例如要做好销售目标管理、要做好团队建设之类的,让人感觉很虚;
有一天他就问我:“柏老师,还没有到这个岗位上,不了解这个岗位的实际情况,怎么做规划呢?写出来的不都是拍脑袋想出来的吗?”
当时我是这么回答他的:
原因很简单,如果到了竞聘阶段,他还没能想清楚,那么到了新岗位上大概率也想不清楚,而我们要选拔的,就是能想清楚的人。 其实能把工作规划想清楚、讲落地,也只是做到了1.0的标准。 那2.0的标准是什么呢? 就是在开展具体规划之前,把岗位的职责和目标思考清楚,包括短期目标、长期目标、业绩/运营/团队等不同维度的目标。
把这些目标想清楚,往往比某项具体工作怎么落地更加重要,因为这能为我们规划日常工作内容提供指引,帮助我们判断哪些是真正重要的事情,否则很容易陷入“瞎忙”的困境里,重复日常要做的事务,难以实现“工作升级”。 但是能把岗位职责和目标想明白,也只是达成了2.0的标准,作为干部,能够达到合格,但尚未卓越。 那3.0的标准是什么呢? 就是对未来的洞察。

尤其是对客户的洞察,例如客户群体、真实需求、消费习惯、付费能力等,以及对产品趋势、技术趋势的洞察,这关系到我们所选的方向是否正确。 阿里在2009年开始做云计算的时候,很多人质疑阿里云的前景,认为除了烧钱,不会有什么结果,就连王坚博士也被指名道姓骂为“骗子”,甚至阿里云80%的工程师都跳槽到了其他部门,但是马云和王坚相信,云计算一定是未来的趋势,一定是未来阿里的核心竞争力,这才有了今天的阿里云。 卓越的干部,一定是能达到3.0标准的。 越来越多的企业强调“练好内功”,干部队伍的培养和选拔就是其中最重要的一环,希望我们人力资源部门能在这方面找准发力点,推动整个组织的进步。



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